高管对于企业的重要性不言而喻。对于高新区的科技型中小企业，高管的招募和去留问题更是重要而敏感。本文通过了解高新企业高管的流失情况，分析存在的问题，力图给出一些对策建议。

一、现 象：

总体来说，高新区的企业较重视高管，能够提供较多的工作平台，提供较好的福利待遇。同时也存在不少问题，致使许多高管不能充分发挥其才能，不安心工作甚至流失。收集整理近年来西安高新区企业的高端人才流失，主要有以下几类：

类型1 因公司经营不善，资本动作或战略失误导致经营出现大的与下滑，高管流失。

类型2 企业没有太大发展，高管遇到发展“天花板”。与其他企业相比，过去3-5年公司的业务和规模没有太大发展，不能为企业的高管的发展提供更高职位和更大平台，不少人才流失。

类型3 对公司的管理不满或老板的经营思路不认可，高管出走，加盟对手或创办新的企业仍从事原业务———直接的竞争对手，在原公司的重要程度与危害成正相关关系，越重要的高端人才因为掌握的核心因素越多，越易做大，更多竞争力。主要是销售、经营类高管。

类型4 家族企业的“婆婆”多，任人为亲，家族派别之争令人左右为难，“政治斗争太多”，高管没有归属感，高管才不愿参与而离开。

二、危 害

高管的离职对于高新区的科技型中小企业而言，会造成许多不利影响，主要概括为：

一是重要职能缺失，增加经营风险、增加竞争。

负责企业经营管理的高管的离开，特别是其主动要求的离职，直接导致重要职位的空缺，形成企业运营职能的空白或真空。即使快速有人补充，也会因刚刚接手，一般来说，职能与绩效都会打折扣。甚至可能造成企业战略的缺失、导致战略执行的落空，为企业带来风险：负责销售的高管的离开，可能带走一些重要客户，给企业带来或轻或重的经营危机与财务危机；对于高新企业而言，企业的竞争优势多是依靠某一领域独特知识而形成的核心能力。高管往往就是企业知识的核心生产者，当他们离开时，其经验、办事方式和思维方式也随之消失或转移到新的公司中，这对于企业来说就是个莫大的损失，严重时甚至导致积累发展下来的核心优势荡然无存。而这些离职者，或是投奔到既有的竞争对手或是创建了新的竞争对手，从而使企业更陷入到多面受敌的残酷竞争局面，而且这些竞争对手由于这些高管的加入使它们能更了解企业，从而使企业陷入到更残酷的商业竞争中。

二是成本上升。

由于员工辞职，由这位员工所产生和带来的资源，就随员工辞职而流失，据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；另根据William G.Bliss报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。

事实上，为了获得激烈竞争中的优势，企业花费了大量的精力和财力去培养人才。往往却没有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了培训基地，为他人作嫁衣裳。

三是影响士气，损害企业形象。

高管的流失，特别是在行业内有一定知名度的优秀经理人和专业技术人才的离职 ，很容易使现有员工的心理受到震撼，在其他员工心中留下不好的印象，影响氛围，导致士气低落。上市公司还会造成股价的震动，给企业带来负面形象。

三、分 析

高端人才的流失问题，往往因各企业的情况不同而不同，主要表现在：

（一）发展问题

公司效益和前景是影响员工去留的重要因素，公司效益不好、行业无良好发展前景以及其它公司吸引员工加盟都有可能使员工产生离职意向。只有公司效益好、行业前景佳，员工才会安心留在公司，即使有其它公司招揽，他也会不为所动。

没有激励与成就感是高管最不能容忍的。随着人们文化素养和知识水平的提高，人们更加注重自身价值的实现，他们希望在工作中得到成就感。工作激励与成就感因素是指员工由于工作内容单调而得不到成就感，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现其理想，它在离职意向的影响因素中排第一位。高管如果认为在公司已没有上升空间，职务与职权没有大的提高，难以得到明确授权或没有经营、销售自主权，业务拓展不便，业务没有大的发展，没有成就感，看不到公司的前景和自己的未来、自己的工作缺乏挑战性，就会萌生去意。

（二）待遇与激励问题

无疑，待遇是一个很重要的原因。与全国各地相比较，西安的高管薪酬较低。待遇低其实反映了两个事实：一是公司经营不力，没有太多盈利；第二、公司并不认为人才很重要。待遇是一个人的社会价值最为直接的体现，没有太多待遇要求的人是不可能有太多贡献的人。薪酬福利是影响员工去留的关键因素，包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

缺乏有效激励机制。虽说高管，一般待遇都会不错，但他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈。如果企业缺乏这样的机会和满足，他们可能就会选择离开。当然公司的收入满足不了预期目标、缺乏公平的激励，竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件，都会成为吸引高管离开的因素。

（三）文化问题

道不同不相谋。高管往往在公司中独当一面，对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张，也会在管理公司的过程中形成自己的管理思维以及行为模式。当他发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时，就会考虑选择离职，或者感到与更高管理层的关系不和谐等，也会选择离职。

员工个人价值观与企业文化不匹配、在公司里没有归属感、员工遇到困难得不到公司关心、公司或部门缺乏凝聚力与合作精神、企业过分重视论资排辈都会使企业失去优秀的员工。

不良人际关系是导致员工离开的重要因素，公司或部门人际关系复杂、与上司关系处理不好、与同事关系处理不好都会使员工离职。企业不能够认识高管的价值，不能以相应的态度对待。不少企业主虽然求贤若渴，但并没有从心理和管理操作上真正做好使用高管的准备。

（四）“老板”与管理问题

在用人过程中，确有一些企业主不愿放权，把聘来的高管，当成“大管家”、高级打工仔，为企业撑撑“门面”。高管难尽其才，无法实现价值最大化，自然拍屁股走人。也有企业主对高管期望过高，希望几个月就能创造出辉煌，对高管缺乏应有的耐心，最终也因失望与高管分手。研发资金没有保障，研发人员无激励，管理混乱，内部交易成本大（决策慢、沟通难、互相推诿、责任不清）员工每天的工作时间太长、工作环境、条件不好或者工作地点太远这些都很可能会导致员工萌生去意。

（五）外部环境

当本行业人员供不应求，就业形势相对比较好或企业外工作机会增多时都会导致员工产生离职意向。在高速成长企业中，人力资源变动通常是由于企业发展变动引起的，当有更好的机遇而所在企业无法把握的时候，这些先知先觉的高管们自然而然的就会去另攀高枝或者自立门户。

四、对 策

留住所需要的高管，是企业雇主永远需要解决的课题。作为具有“强的就业能力”的企业高管任职于某企业，绝不可能是被动的留住，而是企业高管自主抉择主导的结果。因此，应该站在高管的角度，探索留住他们的对策。

如何避免发生高管流失，或者将其流失倾向消灭在萌芽状态，企业可以通过以下方面入手：

（一）努力提高企业的经营业绩，为高管创造施展才华的机会与平台。以人为本科学管理，尊重知识、尊重人才，合理授权，创造条件让高端人才人尽其才、人尽其用。

高管需要的是尊重，一是体面而有尊严的待遇，二是个人才华的施展平台———职位、职权。 企业要想发展，一是要给人才以真正的重视，给予相应的职责与职权，二是要给予相应的回报。企业要留住人才要靠企业的发展及发展中的更多机遇。企业拥有良好的成长性和发展性，让高管感受体验到未来的广阔空间是留住高管的基础。许多高管的流失就是到竞争对手那里去获得更大的职业增长空间，如果（也只有）企业能够在不断的发展中给予高管更有挑战性的工作、更多的职责与机会，高管肯定会更加忠诚于企业。所以，企业必须应有远大的远景、清晰的战略与明确的行动，让企业保持永续地成长发展。通过事业，把公司的发展与个人的发展有效地契合起来，既是为公司，也是为高管，实现企业与个人发展的“共赢”。

（二）提供有竞争力的薪酬福利，实施科学有效的绩效管理体系。

因能力、贡献不同，收入应该有差别，但这种收入差距必须是公平合理的。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。企业必须开展薪酬调查，确定市场的平均薪酬水平，保证员工收入不低于平均水平；第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。企业必须建立公平、公正、合理、透明的薪酬制度和绩效评估体系，建立包括基本工资（包括岗位工资、年资、涨幅工资等）、绩效工资、加班工资、福利的薪资结构，并通过正确的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估来保证这种制度的成功实施和运作。有条件的公司还可根据不同层次员工的喜好和需求制定福利套餐计划，有效地激励各个层次的员工，达到员工需求的最大满足。

（三）创建学习型组织的企业文化，创造条件给予培训、交流的机会，让高管的才华不断提升，满足其社会心理需求。

现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。企业应创造条件帮助高管提升领导力和专业、行业的技能，甚至专业水平的提升，帮助树立行业“专家”的社会形象和满足有成就的社会心理需求。企业提供超越竞争对手的职业培训训练很显然能更容易维持高管忠诚。

（四）营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。

高速增长企业想要留住人才，事业留人、文化引导与激励保证是关键，而大多数的企业，往往只知道激励机制的重要，而忽视共同追求与企业文化的构建。如果企业目标的实现有助于员工个人目标，如实现自我价值，提升能力等，那么群体吸引力就大。他也会对未来团队产生顾虑，担心新的环境气氛是否融洽，能否与新团队成员建立亲密的关系。做生不如做熟，良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用资源，更顺利地完成任务。

（五）、构筑人才储备体系，降低高管离职带来的风险。

企业的人才储备是防止高管跳槽的“备份”，虽然它是重要而不是紧急的工作，但到关键时期发挥的作用是关乎企业生死存亡的。为预防风险，企业必须建立一个完备的接班人计划，以保证有合适的人选及时来接替；完备的经理继任计划或接班人计划以及后备人才培养。企业一定要在规划公司战略的同时进行人力资源战略规划。人力资源战略的一个很重要的方面就是经理继任计划或接班人计划，加强后备经理人才培养，形成充沛的人才储备。这样才能保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低高管职位的重置成本。

通过有效知识管理化个人资本为组织资本。最致命的莫过于企业的核心知识技术、形象等建立在企业某一两个人身上，如果他们的离职则全部转移到自己的竞争对手中或者丧失，这给企业的打击是致命的。因此公司最需要的是通过有效的知识管理，将形成于这些个人身上的核心知识技术、经验以及其他专长以进行知识化挖掘，固化成为企业团队或整个组织的知识资本，并在企业中进行传承，培养、储备后备人才。这样就不会完全依赖于某个人，高管的损失就能降到最低，这也有利于企业形成自己的不可复制的核心竞争优势。

（六）对高端人才的离职意向有敏感性，及时化解高端人才离职的不利影响。

当然，如果去意已决或准备离职，这时进行“亡羊补牢”，也为时不晚，以确保将流失带来损失或影响降到最低。

首先企业应该弄清高管流失的真正原因，如果还想留下，应该要应竭尽全力进行挽留。企业应该通过各种渠道包括通过第三方等与之进行真诚的交流，获取离开的真正原因，自然就能提出最理想挽留之道，至少也能对改善公司的管理提供依据或参考。

其次老板或者董事会要就此事与其他员工沟通。越是“捂盖子”，越容易引发公司员工的猜测，越容易导致小道消息四起，造成员工的心理不安。公司最高层应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，并听取他们的建议，防止这些员工，尤其是这些离开公司的高管下属。跟随高管而去，给企业带来更大的灾难。此外，企业也应该理性地去看高端人才的流失，除非给公司造成难以挽回的损失或影响，一般不要去诋毁这些离职的人才，其离职行为影响了企业的合法权益，企业应拿起法律武器来捍卫自己的权益，而人格上的诋毁或贬损不能唤起员工的同情只能让员工觉得企业很绝情。

如果企业已经建立有合理的接班人计划，应考虑及时安排人员填补相关职位，缩短由于高管离职而形成的职责真空与权力空白的时间，让公司的日常运营以及业务发展不受影响或拖累。

企业高管离职的原因很复杂，需要不断地进行思考和探索，才能提出有效的管理对策。同时，企业的组织形式和结构也有了新的变化，高管离职的影响因素也会随之变化和增多，这也对企业的管理者提出了更高的要求和更大的挑战。