一、       内训师培养的三个问题

许多企业非常重视内训师队伍建设，对内训师队伍进行了大量的培训，但是存在许多问题和挑战，主要表现在：

Ø  成材率不高：接受过TTT培训的人很多，真正能够胜任培训任务、独立授课的人不多；

Ø  产出率不高：内训师开发的课程不少，但内容主要是一些资料的整合，以知识和观念为主，缺乏企业最佳工作实践的提炼、缺乏典型案例和练习，课程的针对性差，同时也不符合标准课件要求；

Ø  保留率不高：有部分受训2-3 年的内训师讲课达到熟练程度以后就不再想承担讲课的任务，造成内训师队伍培养的投入产出比低。

产生这些问题的原因很多，核心原因首先是内训师队伍建设目标是否明确：是根据课程体系建设的需要进行培养，还是根据员工对内训师的兴趣进行培养；然后是内训师队伍选拔、培养模式是否保证成材率、产出率和保留率。

二、内训师队伍建设目标

企业建立内训师队伍，核心目的如下：

Ø  开发内部专业课程。随着企业规模扩大，企业经营管理水平提升，为了更好的进行内部知识积累和传播，需要提炼企业最佳工作实践，开发属于企业独有的内部培训课程，保证知识快速准确的传播。

Ø  承担内部培训任务。内部培训师由于对企业的经营理念、文化价值观、运作流程非常熟悉，同时培训的内容也是企业内部的最佳工作实践内容，因此培训的针对性强，学员的学习效果好；同时培训内容易于与实际工作结合，提高培训的成果转化率。

Ø  推动内部教练文化建立。由于内部培训师更多是由企业的管理者、技术专家承担，他们的本质工作中就有建立内部知识资源、培养辅导下属的责任，成为内训师更加容易推动管理者和技术专家培养人才的意识，推动建立内部教练文化和学习型组织建设。

那么，建立内训师队伍需要具备什么样的前提条件呢？那就是首先需要建立内部的培训课程体系。当企业建立了明确的内部培训课程体系后，就可以明确内训师需要承担什么样的课程开发任务、什么样的授课任务。这样在选拔、培养时就可以根据课程开发需求和授课需求招募适当的后备人选、就可以带着明确的任务进行培养，提高培训的有效性。

三、       内训师选拔的关键

选拔内训师就像选拔其它岗位一样，需要有明确的选拔标准，而且最好能够建立内训师胜任能力标准，通过选拔就可以筛选出优秀的候选人，提高培训的成功率和保留率。那么哪些素质是关键，该如何选拔呢？

1、动机要求：乐意分享、强烈的帮助他人成长或成功的动机。

成为企业内部培训师的动机不同，主要有三种类型：

第一种动机是愿意分享和帮助别人，他们把帮助人成长作为自己最大的成就感来源，这种类型内训师是我们最渴望的。具有这样动机的内训师参加学习非常积极、愿意付出更多的时间备课、与学员交流，不管工作有没有发生什么变动，都能够安排时间承担授课任务。这样的培训师保留率最高，是内训师的中坚和骨干。尤其是保险行业、餐饮服务行业、零售服务行业等，这些行业的内训师需要承担大量的授课任务，一门课程需要十遍、二十遍、甚至一百遍的培训，如果缺乏足够的内在动力和助人的动机，就非常难以坚持下来。许多优秀的培训师都具有这种动机，而且在当初参加选拔时就表达出自己儿时最大的渴望就是当一名教师，现在成为内训师可以帮助他实现儿时的梦想。

第二种功利性比较强，他们认为成为培训师对自己的能力提高帮助很大。因为从明白一件事该怎么做、到自己会做、到能够教会别人做是截然不同的三种能力水平，而成为内训师可以快速的体验这三个过程，因此能力成长非常快。这种类型内训师学习的动力会很强，成长也很快；挑战是当他们的能力达到一定水平以后，可能就不再愿意承担授课的任务，保留率会不高。最常见的情况是一个课程讲了三五遍以后，觉得课程掌握的比较熟练了，就有点不太想继续讲了。

第三种是被迫的，许多企业规定一定级别的管理者、技术专家、技能专家必须承担内训师责任，并且会规定一定的课时量。这样类型内训师内在动力不足，因此在学习期间、备课期间和讲课期间，投入的努力和精力有明显差距，是内训师队伍中最不稳定的部分。

这三种类型的动机，我们最希望的是第一种，那么该如何选拔呢？可以结合心理测评和面试这两种方式来进行。心理测评可以选择职业倾向测试和动机测试；面试主要测试对方选择成为培训师的目的和如何处理培训和工作的矛盾。

2、专业知识和技能

专业知识和技能是成为内训师的基础，我们常说“给人一碗水，自己至少得有一桶水”，其实就是对专业能力的要求。我们一般把专业能力分为四级：新手、熟手、老手、专家。一般来说，内训师的专业能力最好是专家水平，因为达到这个水平的人不仅能够处理各种工作问题，而且对专业理论有很好的积累，这样在课程开发时能够理论联系实际，在内部培训时可以结合实际工作举出大量案例、针对各种典型问题提供专业的解决方法。因此，专业能力影响到了内训师培养的成材率和产出率。

对于不同类型课程的内训师，我们提出了不同的要求，例如：

²  生产一线操作类培训的内训师（培训对象是操作工）：最好是技师或高级技师

²  专业技术类培训的内训师：最好是部门的技术专家、技术经理或技术顾问

²  管理技能类课程的内训师：最好是中高级经理，任职最少3年以上，而且本部门管理有序，业绩优秀

综合来讲，内训师至少要在所培训专业领域工作3年以上。

从选拔方式来讲，这部分主要是看工作履历和绩效评价结果。

3、沟通表达能力

培训师的沟通表达能力是基本功，也是由专家成为内训师的关键挑战，这个能力严重影响到培训师的成材率。那么，沟通表达能力中哪些能力是关键能力而且是难以培养的呢？最关键的有两点，一个是声音的感染力，一个是表达的逻辑性。

²  对于一个内训师来说，如果声音缺乏感染力，学员就会觉得老师自己对传授的内容缺乏热情，就更难带动学员参与，学习的积极性很难被激发，学习的效果可想而知。

²  表达的逻辑性也是一个关键，如果培训师传授的过程中缺乏逻辑，学员也很难建立逻辑；同时对案例练习的讲评、分析和总结就会缺乏层次感，学员很难区分案例和知识点之间的逻辑关系，学习的迁移就很难实现。

如何通过选拔衡量这两个能力是难点，许多企业采取试讲的模式，由候选人准备一段试讲内容，而且做成PPT格式进行正式的试讲。这种模式最大的问题在于第一次试讲，候选人对内容的熟练度不高，很容易紧张，而紧张之后需要考察的能力就无法观察。因此，建议采取讲故事的方式进行测试，具体要求是候选人根据将来负责的课程选择一个自己经历过的典型案例进行分享，因为分享自己的案例使人容易放松、而且自己经历的事情印象深刻，讲解起来容易体现出是否有热情，同时对案例的总结能够体现出是否条理清楚、逻辑明确。

四、       内训师培养的关键

1.   标准TTT模式的问题：

许多企业进行内训师培养采取标准TTT模式，即用3-4天的时间对主要技能进行全部培训，包括备课、基本演讲技巧、培训准备、培训实施、培训互动等。这种模式体现出来的设计思想是通过完整的技能训练，使学员能够独立完成全部的培训备课、授课工作，然后根据自己未来的授课任务，自己独立完成。但是这种模式经常出现的问题有：

²  大部分培训时间是老师在演示，学员练习时间过少，而且传授的技能太多，学员无法全部掌握

²  学员没有明确的授课任务，所学的技能无法在一个具体的课程上进行应用，培训的成果转化率低

因此，标准TTT培训结束后，可以真正独立授课的老师比例很低。

为了提高内训师培训的有效性，建议企业采取课程承接式培养模式和辅导式培养模式，下面是具体说明：

2.   课程承接式培养模式

课程承接式培养模式的核心在于明确每个内训师的授课任务，根据具体的授课任务进行培养，主要的培养步骤和要求如下：

²  选拔：根据课程要求选拔候选人；

²  课程学习：候选人作为学员全过程学习课程，完成课程练习、作业和考核，目的是自己能够熟练应用课程中的知识、技能；

²  课程分析：候选人根据听课笔记或者观看前面负责老师的授课录像对课程进行分析，通过脑图的格式绘制课程分析表（下面是例图），包括：知识点、案例和练习的分析讲解、以及起承转合的培训过程，目的是让内训师能够理解知识点和案例练习的内在关系，掌握课程实施的整个逻辑关系；

²  授课技巧培训：结合需要传授的课程学习授课技巧，提高候选人的培训能力；

²  课程串讲与辅导：以小组为单位，按照起承转合的逻辑关系串讲课程的知识点、案例练习，要求能够不看资料讲出80%的内容，同时由原先的讲课老师进行辅导，目的是使候选人能够建立完整的课程逻辑关系，并且能够记住要传授的主要知识点和使用的案例练习；

²  课程试讲审核：以随机抽取的方式选择核心知识点进行试讲，保证每个人能够独立完成全部的课程内容，而不是只能够完成半小时或一小时的课程；

²  综合评定：根据候选人的串讲和试讲水平，决定是否合格。完全合格的可以独立授课，部分内容不熟练的可以两人一组进行培训，熟练之后再独立授课。

课程承接式培养模式需要的前提条件有两个：一是首先得有开发完整的课程，二是课程需求量大，培训的班次非常多。具备了这两个条件，这种培养模式就非常有价值。因此，这种培养模式比较适合于大量单一岗位的企业，例如保险公司（有大量的保险代理人培训）、呼叫中心（大量的话务员）、零售公司（大量的促销员培训）等。

3.   辅导式培养模式

辅导式培养模式的核心在于根据每个内训师需要承担的课程开发任务进行培训和辅导，保证能够开发出一门简单的课程，并且能够进行独立培训，主要的培养步骤和要求如下：

²  明确任务：确定需要开发的专业课程：

²  人课匹配：根据课程要求选拔候选人；

²  课程开发技巧培训与辅导：首先由外部顾问培训课程开发技巧，然后辅导候选人如何进行课程设计、课程开发、课程文件制作，保证课程的内容正确性和课件的专业性；

²  授课技巧培训与辅导：结合自己开发的课程学习授课技巧，包括开场破冰技巧、讨论和案例组织技巧、角色扮演组织技巧、提问与反馈技巧等，提高候选人的培训能力；

²  课程试讲与修订：邀请目标学员和内容专家作为学员参与试讲，根据自己的感受对课程提出修改意见，然后内训师对课程进行修订；

²  审核：内容专家对课程传授知识点和案例的典型性进行审核、课程专家对课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程和老师获得认证，然后安排内部培训。

辅导式内训师培养模式比较适合专业技术和专业知识类培训，原因是有两个：一个是这种课程外部资源非常缺乏，内部的专家具有非常高的专业能力，二是这种课程需求量不是很大，培训的班次较少，没必要培养大量的老师讲授同一门课程。因此，这种培养模式比较适合于各个公司专业部门的一些培训，例如：研发流程培训、风险管理培训、人事政策培训、预算流程培训等。但是，辅导式培养模式不太适合观念态度类、人际技能类、管理和领导力等类型的课程开发，因为开发这种课程需要的理论知识和课程设计能力非常高，内部培训师很难具备。

    表2：内训师培养模式对比

通过表2这三种培养模式的对比，我们可以得出一个结论，就是内训师培养最好方式是项目式，通过项目管理模式明确每个人的课程开发或授课目标、然后通过培训、辅导和认证，保证项目目标达成，就是开发出专业的培训课程、培养出能够独立完成授课任务的内训师。对于标准式TTT，建议定义为所有管理者和技术专家需要掌握的一种商务演讲技能，使他们能够有效地表达自己的思想、传递自己的观点，在这个基础上再进行内训师的选拔和培养。通过课程承接式和辅导式，培养真正的内训师。

附件：课程链接说明《培训师培训四级跳》

李文德老师是专业从事课程设计的顾问，为许多家企业提供过内训师队伍建设与培养的服务，主要采取课程承接式和辅导式进行内训师培养，并且提供《培训师培训四级跳》服务，具体内容是：